Aj v manažérskych pozíciách sa často ocitneme v situáciách, ktoré nám prinášajú emócie. Či je to hnev, obava z neúspešného projektu, krivda z neuznania, pocit zo zlyhania, za všetkými týmito emóciami sa skrýva nejaký druh strachu. Ako ľudia sme rôznorodí s odlišnými osobnostnými črtami a nie každý u seba za negatívnymi emóciami, ktoré u neho prevládajú, rozpoznáva strach. A toto sa deje nielen na manažérskych postoch, ale aj u ich podriadených. Tu manažér dostáva príležitosť hlbšie chápať aj svojich kolegov a to z jednoduchého dôvodu. Bez ohľadu na pozíciu sme všetci aj ľudskými bytosťami a tieto skutočnosti sa nám či už viac alebo menej dejú, prihliadnuc na vzorce správania, ktoré sme si so sebou do tej ktorej pozície priniesli.

Za posledný rok sa nám prevrátil rebríček našich hodnôt a tak nielen v práci ustúpili bežné strachy ako napr. strach zo zlyhania, z odmietnutia, z opustenia a strach z nedostatku ako najčastejšie strachy, s ktorými je možné sa stretnúť. Nahradil ich strach zo smrti, ktorý je primárnym strachom, ovplyvňuje ďalšie strachy a zrejme nikto z nás nie je proti nemu celkom imúnny.

Etikoterapia ako autognostická metóda spoznávania aj uzdravenia seba samého je česko – slovenským fenoménom. Jej zakladateľom bol český lekár MUDr. Ctibor Bezděk, ktorý pôsobil v tridsiatych rokoch minulého storočia aj v Ružomberku. Ako rodinný lekár si všimol, že ak ľudia žijú mravne, spokojne, ich vzťahy sú radostné, sú zdravší a dožívajú sa podstatne vyššieho veku.

Mnohí z nás považujú za akúsi cnosť „byť perfekcionistom“. Ako z toho bludného kruhu von? Nemusíme stihnúť urobiť všetko dokonale, hneď a zaraz.

Sú okolo nás ľudia, ktorým záleží na tom, aby neurobili ani jedinú chybu. Aj keď v práci aplikujete ako vedúci zamestnanci demokratický leadership a riešite veci diskusiou i snahou o porozumenie, môžete ich stretnúť aj na vašom pracovisku. Šikovných zamestnancov, ktorí s vážnym až kŕčovitým pohľadom tvrdia, že si nemôžu dovoliť robiť chyby, inak sa im to viac ako dvojnásobne vráti.

Perfekcionizmus – dar alebo prekliatie?

Určite poznáte niekoho zo svojho okolia, kto sám seba nazýva perfekcionistom. Všimli ste si, ako títo ľudia pôsobia? Sú stále v strehu, pôsobia tak trochu nervózne a napäto, často bez úprimného úsmevu na tvári... Už na pracovnom pohovore mladí uchádzači o zamestnanie neraz spomenú pri vymenovaní svojich kladných vlastností aj perfekcionizmus. Nejeden zdôrazní ako svoju kladnú stránku, že je profesijne „ješitný“.

Narodili sme sa do súťaživého sveta, vyžadujúceho často vysoké osobné a profesijné štandardy. Veci, ale – žiaľ – aj ľudia sú zvonku posudzovaní ako pekní a škaredí, dobrí a zlí, úspešní a neúspešní... Naši rodičia začínajú ako prví tým, že nás porovnávajú, potom nasledujú učitelia, tréneri, zamestnávatelia či partneri, ktorí nás tlačia do výsledkov a cieľov predstavujúcich akúsi normu v danej oblasti.

Ak máme na pracovisku nesympatického človeka, treba sa za neho poďakovať – je pre nás darom. Naučíme sa prekonávať samých seba i svoju nižšiu prirodzenosť. Pokiaľ budeme voči nemu ústretoví, všetko sa akoby zázračne zmení...

Už aj v rodinách vidíme situácie, keď sa deti učia bojovať o úspech a existenciu medzi ďalšími členmi rodiny. Sme tak veľmi nainfikovaní týmto princípom boja, že bojujeme – brat proti bratovi, sestra proti sestre, dokonca dieťa proti rodičovi a opačne. Nesieme si to prakticky celý život a prenášame to do všetkých vzťahov...

Boj o prežitie v každodennej praxi

Aj na mnohých pracoviskách je možné zažiť atmosféru boja, niekedy až boj o prežitie. Niektorí ľudia si úspech zamieňajú s víťazstvom a ak nemajú pocit prevahy nad druhým človekom, z ich pohľadu nevyhrávajú. Týmto bojovným typom dáva boj a pocit víťazstva v ňom životodarnú esenciu. Vďaka nej takto doslova kvitnú, pretože žijú z utláčania, ponižovania a porazenia druhých. Ide o veľmi nezdravú negatívnu energiu, ktorá v tíme môže vytvoriť narušené vzťahy.

Takúto atmosféru medzi ľuďmi na pracovisku často podporujú svojím konaním samotní manažéri, ktorí sa prikláňajú buď k jednej, k druhej strane – podľa toho, s kým viacej sympatizujú alebo kto im ako víťaz viac vyhovuje. Ak niekto nezodpovedá predstavám manažéra a cíti bytostnú potrebu aplikovať prísne kódexy správania, ktoré sme sa naučili v detstve, alebo ak sa nechá prevalcovať určitými sympatiami alebo nesympatiami, logicky sa objaví odpor miesto porozumenia.

Polarizujúca skutočnosť medzi víťazmi a porazenými

Je to napríklad tým, že ak máme zafixované určité správanie sa jedinca ako neprijateľné, je nám ľahšie odsúdiť neprijateľného človeka, ako sa snažiť o jeho pochopenie, spojenie i súcit. Alebo ak sám manažér zažije v detstve situácie, kedy bol fyzicky či psychicky týraný, prípadne má z daného obdobia negatívne skúsenosti, tým, že vopred určí víťaza a porazeného, vytvára medzi stranami polaritu. V skutočnosti, aj keď je víťaz určený, nepriateľ ostane a to v tíme nerobí dobrú atmosféru.

Väčšina manažérov je takto rozpoltených, sú doslova vtiahnutí do takýchto situácií. Chcú „viac“ pre jedných a „menej“ pre druhých alebo manipulujú neskorší výsledok a určujú, ktorí majú byť tí porazení. Výsledný efekt je len krátkodobý a v konečnom dôsledku atmosfére na pracovisku neprospieva. V porazených vyvoláva pocit krivdy, že stále ťahajú za kratší koniec povrazu.

Počas konfliktu je možné vidieť viacero základných modelov správania:

·        Sme nahnevaní, urazíme sa, reagujeme podráždene a to nás povzbudzuje k aktívnemu konaniu, priamym negatívnym krokom voči druhej strane.

·        Hneváme sa, obviňujeme (sa), vyčítame (si), urazíme sa alebo prechovávame akúkoľvek negatívnu emóciu, ale voči druhému nerobíme žiadne kroky. Kým v prvom prípade narastá naša nenávisť k druhým, v druhom prípade sa vznieti nenávisť voči nám samotným, sme bezmocní a v depresii.

·        Vyhýbame sa konfliktom. Nehneváme sa, neurážame, nikoho neobviňujeme, nekonáme aktívne voči druhému. Nosíme si však vnútorný konflikt v sebe. Ak daný problém v tíme pretrváva a tlie ako horúca pahreba, nie je riešením bočiť od problému a tváriť sa, že sa nič nedeje. Je to časovaná bomba a skôr či neskôr vyjde všetko na povrch.

·        Nehneváme sa, neurážame, nenesieme v sebe znaky vnútorného konfliktu, ale podnikáme aktívne kroky k tomu, aby situáciu zvonku zmenili. Vytvára v dobrej viere priestor na zmierenie a porozumenie. Naša snaha je očividná, ale vynaložená energia vytvára na druhého tlak a míňa sa tak účelu. K zmenám možno dospieť len vtedy, ak človek zmení najprv sám seba.

·        Chápeme, že okamžite nemôžeme zmeniť situáciu a už vôbec nie ovplyvnením okolia s trvalými zmenami, preto najprv začneme meniť sami seba.

Tri hlavné princípy, ako byť dobrým lídrom

Ak chce byť manažér dobrým lídrom, mal by sa správať podobne ako rodič, ktorý vychováva svoje deti. Je vhodné dodržiavať niekoľko základných princípov.

1. princíp: Ísť príkladom a ukázať zmenu na sebe

Výchova zahŕňa pôsobenie na druhého tak, že ide príkladom a ukazuje zmenu na sebe. Len tak môže dôjsť aj k zmene zamestnanca. V tomto výchovnom procese je vždy potrebné prejaviť porozumenie, súcit, ochotu vyjsť v ústrety, dobrosrdečnosť – inak sa spustí obranná reakcia, vznikne odpor a potom sa zmena dlhodobo odsunie alebo sa človek už meniť nebude.

2. princíp: Prijímame človeka s iným názorom

Ľuďom pomáha zdôrazňovať, čo sa rozumie akceptáciou názoru druhej strany, teda porozumením a vnútorným prijatím, že druhý človek má právo na iný názor. To neznamená, že s ním treba súhlasiť. Je však náročná komunikácia so zamestnancom, ktorý navonok, po vysvetľovaní stanoviska druhej strany, teatrálne pristúpi na kompromis, ale vnútorne je s názorom druhého naďalej v konflikte. Takýto človek bude ďalej bojovať a neuspokojí sa s „polovičným“ riešením, hoci aj prospešným pre celý tím.

3. princíp: Mať trpezlivosť a dbať na opakovanie pokusov

Človek sa nemôže zmeniť hneď – ani líder, ani zamestnanec. Preto si výchova vyžaduje aj u lídra trpezlivosť a opakovanie pokusov. Skôr alebo neskôr sa každý človek začne meniť. U lídra samotného pomáha nevyčítať si a neobviňovať sa, že ako vedúci zamestnanec zlyháva a napredovanie v medziľudských vzťahoch v tíme nejde tak rýchlo, ako si myslel.

Celé naše konanie vo vzťahu k ľuďom je často ovplyvnené iba prvotnými sympatiami alebo nesympatiami. Ak myslíme na sympatického človeka, cítime samé pozitívne emócie a už tie nás ovplyvňujú natoľko, že nad jeho konaním vynesieme príslušný„ ortieľ“. V prípade nesympatického človeka, ktorého správanie lídra dráždi, to môže byť niekedy až rozsudok „smrti“, ktorý môže viesť k jeho odchodu z práce, vyhoreniu alebo spusteniu takých emócií, ktoré môžu veľmi negatívne ovplyvniť jeho ďalší pracovný aj osobný život. Útek od nesympatického zamestnanca nie je riešením, ale zbabelým postojom, ktorým sa nič nevyrieši.

Ak máte takého človeka na pracovisku, treba sa za neho poďakovať, je pre nás darom. Ak sa do práce s ním dáte, učíte sa prekonávať vlastné pocity a namiesto toho, aby ste pred ním utekali alebo na neho v zlom mysleli, môžeme sa cvičiť v tom, ako ho znášať. Ak vynaložíme toto úsilie, vlastne prekonávame sami seba, svoju nižšiu prirodzenosť, ktorá nás podnecuje k bojom, komplikáciám, nedorozumeniam a konfliktom. Akonáhle urobíme tento ústretový vnútorný krok , zistíme úžasnú vec. Že všetko sa akoby zázračne mení, pretože tí, na ktorých ste sa doteraz zaujate pozerali, zrazu cítia, že niečo sa zmenilo a začnú vás prirodzene rešpektovať alebo dokonca mať radi. Práca s personálnym substrátom je teda náročná. Aj keď niektorí manažéri odmietajú byť svojim ľuďom psychológom, doba sa mení a pokiaľ budú chcieť byť skutočnými lídrami, budú musieť prihliadať aj na túto skutočnosť. Bola by škoda len tak pasívne pozerať na boje a konflikty , na vývoj sympatií a nesympatií na pracovisku. Bola by škoda nevyužiť tieto situácie a nevyhodnotiť ich ako príležitosti niečo v sebe ako lídrovi zmeniť, popracovať na svojom vývoji a spoločne s celým tímom o kus povyrásť.

Čo teda robiť v prípade konfliktu ?

Vyvarovať sa polarizovaniu a práve naopak, ukázať obom stranám, že môžu za každú cenu vidieť vo svojom protivníkovi aj niečo dobrého. Preukázať druhej strane úctu a hneď na začiatku konfliktu urobiť všetko preto, aby bol vyjednaný mier. Len líder, ktorý má dostatočnú sebaúctu pochopí, že všetci nosíme v sebe protiklady, bude akceptovať druhých takých, akí sú. Potom takýto líder nebude mať potrebu niekoho zhadzovať, manipulovať ho alebo prikláňať sa k preferovanej strane a uzdraví vlastnú rozpoltenosť tým, že dokáže nájsť hodnotu aj v druhých. Preto ak pocítite potrebu niekoho ohovárať, zhodiť, situáciu manipulovať, dokázať si takto svoju „veľkosť“, nerobte to a zamyslite sa.

Len ak hľadáme v konflikte niečo spoločné, vyšší zmysel, nezvrhne sa na obyčajný boj o moc. Niekedy má jedna strana potrebu dokázať svoju pravdu a vykričať ju do sveta. Výmenou názorov na danú vec a podrobenie hlbšej analýze však možno dôjsť k riešeniu, ktoré nás obohatí: „pravda“ je niekde uprostred. Pretože len ak si uvedomíme, ako dôležité sú obe naše hľadiská, môžeme spoločne vytvoriť niečo väčšie. Ísť za hranice dobra a zla znamená vidieť väčší celok, ktorý zahŕňa aj protiklady.

Hlbším ponorením sa do podstaty konfliktu pochopíme, že je to ako skladačka a sú potrebné obe jej strany. Ak ich obe preštudujeme, objavíme vyšší cieľ, ktorý zahŕňa tie aspekty, ktoré nám pripadali doteraz sporné. Nemôžeme čokoľvek stratiť, ak sa budeme na doterajšieho protivníka pozerať ako na spojenca a dosiahneme porozumenie. Len takýto postoj, kedy líder prejaví schopnosť a silu spájať protiklady, môže znamenať koniec konfliktu.

Autorka: Zora Vypušťáková, riaditeľka odboru hospodárskych služieb Národnej banky Slovenska

https://www.ezisk.sk/clanok/konflikt-v-praci-ako-dar/4689/?fbclid=IwAR1waVOW5W133xu27VgbezVJFVUXOWl1zoinT_5JpxW5s4uXblJsBwW1CEw